Организационный механизм управления компанией имеет ряд элементов, которые должны представлять органически целостную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимосвязано и взаимообусловлено, а общий эффект всегда выступает как форма проявления этого единства.
В процессе исследования установлено, что для системы управления характерен ряд взаимно обусловленных черт: статичность, динамизм системы, функционирование в соответствии с целевыми установками, определенная «связанность» развития системы как формальными элементами, присущих системе управления, так и неформальными элементами (например, проблема психологического климата, от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях).
Указанные сущностные черты могут быть органически соединены в системе управления только при комплексном подходе к организационному обеспечению системы управления. Если этого нет, система функционирует в режиме сдерживания ее развития тем или иным фактором.
Организационная основа системы управления – это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Естественно, что спроектировать достаточно эффективную структуру управления можно при правильном определении соотношения ее организационных элементов.
Изучение различных организационных структур управления дает основания утверждать, что к структуре управления может быть предъявлено множество различных требований. Исследование дает основания констатировать два направления специализации элементов организационной структуры управления:
• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, НТП и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.
Планирование и управление экономической деятельностью предприятия взаимосвязаны общими функциями (выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д.). Следовательно, руководство каждого предприятия избирательно определяет структуру своих планово-экономических органов, считаясь с принципом адекватности потребностям развития производства.
По данным социологических исследований, трудности предприятий предопределены низким качеством менеджмента, неумением многих менеджеров максимально эффективно использовать потенциал коллектива, возможности внешних обстоятельств.
Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям. В условиях конкуренции способность проводить нововведения в организациях выступает первым признаком и критерием профессионализма их руководителей.
На основе проведенного исследования автором сделан вывод, что адаптированность руководителей к изменениям возможна при обеспечении адекватности организационной структуры управления объекту управления.
Анализ достоинств и недостатков существующих организационных структур управления показал, что не случайно они редко применяются в «чистом виде». Наблюдается, как правило, «совмещение» черт тех и других.
Исследование ОСУ показало, что для небольших предприятий характерна линейная структура управления. Она существует в фирмах, которые имеют одного руководителя и единую группу работников, где руководитель обычно является и собственником, который принимает стратегические и оперативные решения. Для ЛСУ характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления.
Мотив деятельности таких организаций обычно сводится к выживанию. Одно неудачное решение можно серьезно угрожать этому выживанию. Поэтому здесь приемлема структура, которая доводит до максимума контроль собственника, что позволяет быстро реагировать на различные ситуации в производстве или на рынке, и отражает способность фирмы привести в соответствие производство и потребности без особых трудностей в координации.
На основе обобщения опыта становления организационных структур управления сделаны следующие выводы:
1. Линейная структура управления характерна для малых предприятий на этапе их создания и начального этапа работы. Как правило, в чистом виде она встречается редко и имеет разновидности (линейно-функциональная, линейно-штабная). Она эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Данная структура содействует получению непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивает полную ответственность каждого руководителя за результаты работы и единство руководства сверху донизу.
2. Структура управления предприятия должна перестраиваться с учетом его развития и оставаться линейной, либо меняться и становиться функциональной, дивизиональной, матричной и т.д.
3. В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке и т.п.
4. В организации должен быть человек, принимающий на себя руководство в кризисной ситуации, при этом объем власти должен быть соразмерен с объемом ответственности.
5. Количество уровней управления должно быть минимальным, т.е. организация должна быть как можно более «плоской», так как каждое дополнительное звено снижает ценность сообщения, удваивает помехи, и в итоге уменьшает эффективность деятельности всей компании.
В процессе исследования автором был проведен эмпирический анализ работы малых предприятий по производству агрегатов и запасных частей к автомобилям, где особенно важную роль играет правильное построение организационной структуры управления предприятием. На таких предприятиях, как правило, действует линейная структура управления или ее разновидности (линейно-функциональная, кольцевая, «колесо»).
Установлено, что предприятия, где неверно сформирована структура управления, как правило, существуют непродолжительное время и вынуждены впоследствии закрываться. Сказывается также присутствие в структуре лишних или ненужных звеньев, а также их отсутствие.
Параметры эффективности оргструктур, рассчитанные с помощью предложенных в работе коэффициентов или другими методами, могут быть сведены в специальную аналитическую таблицу.
Итак, оценить эффективность структур управления можно с помощью методов, представленных ниже, позволяющих:
1. Выявить основные тенденции совершенствования организационных структур, к которым можно отнести следующие: переход от формальных к неформальным органическим системам управления; развитие экономической самостоятельности и ответственности предприятия; сильная кадровая политика; ориентация на человека; формирование высокоэффективных внутрифирменных связей и др.
2. Осуществить проектирование структур управления. Причем сравнительный анализ представленной выше информации показал, что проектирование можно проводить следующим образом.
При проектировании необходимо исходить из того, что уже имеется определенная структура и для повышения эффективности ее использования, необходимо провести анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На основе анализа решить, что будет более рациональным: усовершенствование имеющейся ОСУ, либо проектирование новой;
1. Провести оценку эффективности ОСУ. Для этого использовать ряд коэффициентов, с помощью которых можно более точно определить эффективность ОСУ:
• коэффициент звенности или другие коэффициенты, с помощью которых можно определить в ОСУ количество лишних или недостающих звеньев;
• коэффициент территориальной концентрации или другие подобные коэффициенты, которые дают возможность оценить концентрацию предприятий на рассматриваемой территории, например, в области, городе, районе и т.д.
В свою очередь, можно использовать ряд коэффициентов, характеризующих состояние и эффективность ОСУ (коэффициент эффективности организационной структуры управления, коэффициент эффективности управления или комплексный показатель, оценивающий эффективность ОСУ). Расчет и анализ изменения коэффициентов в динамике позволяет выявить недостатки рассматриваемой структуры управления, подтвердить теоретические выводы и определить эффективность ОСУ.
Автором установлено, что важным моментом в проведении преобразований по поддержанию на должном уровне и фактором повышения конкурентоспособности предприятия является выбор момента их осуществления. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.
Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству. По данным исследователей, средний срок жизни предприятий составляет примерно 20 лет. Некоторые специалисты считают, что «естественный» срок жизни предприятия составляет примерно 200 лет. Это предел, к которому следует стремиться.
Анализ данной проблемы позволил сделать вывод, что без реформирования управления невозможно вывести предприятие на траекторию устойчивого экономического роста.
Для этого следует преодолеть типичные недостатки управления многих российских предприятий. К ним относятся:
• чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей;
• много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями;
• основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия;
• система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются;
• конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором;
• отсутствие информационной поддержки предприятия;
• низкая квалификация экономических служб.
Таким образом, основной причиной кризиса или разрушения предприятия является невнимание к организационной структуре предприятия. По этому поводу очень хорошо сказал П. Друкер «исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления».
Инновационный процесс совершенствования всех аспектов деятельности малых предприятий в условиях постоянно возрастающей роли НТП в управлении в деятельности малых предприятий проявляется противоречиво и имеет двойственное значение. С одной стороны, наблюдается тенденция отступления от старых традиционных форм организации управления. Это естественно в условиях развития научного и технического потенциала и, соответственно идет процесс становления новых, более сложных форм организации управления.
Развитие управленческой деятельности осуществляется по вертикали, и по горизонтали, что значительно усложняет и удорожает систему управления. Но поскольку неизменно требование к поддержанию соответствующего уровня эффективности управления, необходимо четкое разграничение управленческих функций и ответственности за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными звеньями.
Решение этой проблемы органично связано с правильным определением соотношения полномочий и ответственности, с четкой регламентацией деятельности руководителей и исполнителей в организации. Только при этом условии возможно поддержание уровня эффективности управления, адекватного изменению развития хозяйственного механизма.
В процессе исследования организационной структуры управления малыми предприятиями установлено, что для этого управления характерен ряд особенностей, которые накладывают ограничение на масштабность перемен, в том числе в методическом плане.
Эти особенности заключаются в следующем:
• системе управления присуща определенная статичность, отражающая статику базисного основания самих предприятий. Это предполагает определенный консерватизм схемы организационной структуры управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями, однако при известном консерватизме и статичности любая система управления динамична, что подчеркивает связь содержания процесса управления с изменениями в организации производства. Очевидно, что организационная деятельность руководителей и исполнителей должна учитывать названные черты развития системы управления;
• любая система функционирует при наличии системы целеполагания, причем цели деятельности постоянно меняются во времени. В связи с тем, что структура более консервативна, императивом управления становится требование гибкости и адаптивности к проектируемой структуре управления;
• среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует также и неформальный элемент (человек, персонал), учет особенностей которого предполагает решение создания адекватного психологического климата, от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Перечисленные особенности должны быть органически присущи формируемой системе управления – составлять непротиворечивое единство отдельных подсистем, что предполагает комплексный подход к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления.
Считаясь с указанным требованием комплексности в процессе исследования проблематики совершенствования организационных структур управления малыми предприятиями, автор провел исследование, связанное с учетом указанного требования.
Исходя из рассмотренных наиболее типичных ошибок в организации бизнеса, в качестве отправного пункта дальнейшего анализа сформулируем ряд общих рекомендаций руководителям компаний по поводу того, как реализовать потенциал стратегий повышения эффективности бизнеса. Их суть в концентрированной форме заключается в том, чтобы следовать определенным правилам.
1. Движение «от стратегии к организации» должно осуществляться поэтапно. Радикальная перестройка организационной системы оправдана только в тех случаях, когда она способствует преобразованию операционных процессов, которое необходимо для повышения эффективности в соответствии с целями новой стратегии.
2. Руководитель компании должен быть готов к тому, что существует не одна, а несколько организационных моделей. В тех случаях, когда ключевые бизнес-процессы нетождественны, их организация может потребовать принятия различных моделей.
3. Процесс перестройки организационной систем, на начальных этапах должен осуществляться по принципу «сверху-вниз».
4. Подлинные «прорывы» в эффективности работы производственных подразделений или корпораций, как правило, редко происходят в результате постепенных, частичных изменений, которые начинаются с нижних уровней организации. Коренные изменения предполагают наличие целостного, комплексного подхода, а им обладают только старшие менеджеры. Разумеется, процесс реорганизации не может быть осуществлен без участия всех сотрудников, особенно тех, кто обслуживает клиентов и потому зачастую может дать ценные советы по совершенствованию устройства бизнеса. Чтобы связать воедино две проблемы: срочности преобразований и связанных с этим рисков, важно разделить процесс на несколько стадий и реализовать наиболее перспективные проекты. Руководителям компаний следует избегать двух соблазнов:
• дожидаться, пока все мельчайшие детали новой организационной структуры будут отточены;
• увлекаться темпом движения вперед, мчаться к новой системе организации бизнеса сломя голову, в результате чего многие вопросы не будут решены должным образом и в нужное время.
Руководитель должен обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре. Успех новой организации зависит от того, насколько хорошо все элементы организации согласованы друг с другом.
Представленные выше рекомендации не являются панацеей. В принципе не существует единого (связанного с совершенствованием организационных структур управления) способа обеспечения оптимальных результатов для всех форм бизнеса в различных и изменяющихся условиях. Следовательно, совершенствование организационной структуры управления предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
